Oggi i livelli competitivi crescenti stanno stressando un numero sempre maggiore di settori economici, dai servizi alla distribuzione, dall’engineering al manufacturing. Di fronte ad una clientela sempre più esigente che vuole acquistare prodotti di maggior qualità a prezzi minori, con concorrenti che sfornano nuovi prodotti in tempi dimezzati rispetto al passato, sempre più si diffonde la convinzione che singoli personaggi, anche se molto abili, non bastino più a presidiare l’attuale situazione, tumultuosa e imprevedibile, in cui le nostre aziende devono non solo sopravvivere ma anche svilupparsi.
Singoli capi, per quanto carismatici possano essere, non servono più, non sono più funzionali a questi nuovi tempi, se non sono capaci di generare intorno a sé squadre compatte che sappiano far funzionare l’azienda (anche senza di loro).
Per poter competere oggi, infatti, serve velocità, competenze multidisciplinari e interfunzionali, specializzazioni molto spinte e sempre aggiornate, occorre saper allargare il fronte d’ascolto dei clienti e di osservazione della concorrenza, occorre aumentare la materia grigia pensante a disposizione dell’azienda per poter produrre quelle innovazioni e quei cambiamenti indispensabili per renderla più snella, meno burocratica, più centrata sui reali bisogni dei clienti, più etica, più attenta ai risultati che produce e a come poterli migliorare.
Tutte queste cose non si possono ottenere gestendo le persone in modo autoritario (comando e controllo dell’esecuzione) e puntando sui singoli (tenendoli ben separati e magari anche in competizione fra loro).
L’impegno richiesto per poter vincere la competizione globale è talmente ampio e persistente nel tempo che si può riuscire solo puntando su una organizzazione e gestione delle risorse umane centrata senza ambiguità sul coinvolgimento, sullo sviluppo di intelligenza diffusa, sull’ampio ricorso alla delega, sulla quadratura del binomio responsabilità/autonomia, sull’utilizzo sistematico del lavoro di gruppo.
Infatti, i risultati perseguibili da Team ben costruiti che lavorano Al Meglio (TAM®) sono di gran lunga superiori a quelli che i singoli componenti separatamente potrebbero ottenere, anche se fossero tutti motivati al 100% (vedi Fig.1).
Sappiamo però bene che i livelli di motivazione dei dipendenti in aziende gestite in modo autoritario risulta in genere inferiore al 40%. E’ difficile quindi che, in tale situazione, le persone siano interessati a continuare ad apprendere quotidianamente da ciò che accade in azienda ed intorno ad essa, è difficile che rendano disponibili in azienda energie per pensare a proposte di miglioramento concreto dell’organizzazione, dei processi, dei prodotti, dei servizi.
Diversamente funzionano le cose nelle imprese basate sul lavoro di gruppo. Si è visto, infatti, che lavorare in team stimola l’apprendimento, il miglioramento continuo, la motivazione e l’innovazione in quanto consente di:
- capitalizzare le competenze: col lavoro in team viene facilitato l’apprendimento delle persone per imitazione (vedo quello che sai fare tu), per interazione (lavorando insieme costruiamo una nuova competenza), e per prova ed errore (il gruppo protegge dalle conseguenze degli errori, quindi si provano più facilmente strade nuove)
- sincronizzare individuo e organizzazione: Il team ritarando le aspettative personali su un piano di concretezza, sviluppa un patto d’impegno reciproco, motivando su risultati percepibili e controllabili, valorizzando le differenze professionali e personali
- migliorare le performance: sviluppando una forte capacità di influenzamento, il team orienta i comportamenti individuali (cambiare risulta così più facile, meno minaccioso, più divertente, quasi una sfida comune), valorizza (più e meglio della gerarchia) ruoli (= cosa le persone devono fare) e prestazioni professionali (= come vengo valutato), riuscendo a collegare le azioni individuali ai risultati globali dell’organizzazione.
Per tutte queste ragioni i team sono oggi largamente utilizzati dalle aziende di successo per presidiare per esempio quelle che vengono considerate le aree più calde delle imprese, come:
– assistenza clienti
– ricerca, innovazione tecnologica, sviluppo nuovi prodotti
– difesa del know-how
– vendite
– qualità
– gestione di processi aziendali
– cambiamenti
– attività interfunzionali in generale
Per esempio fra le competenze base che Apple, Google o Microsoft richiedono da almeno vent’anni ai loro manager non è mai mancata quella di saper lavorare in gruppo.
Ma creare team preparati e competenti non è una cosa che si possa improvvisare o realizzare troppo velocemente; occorre saper progettare tutto un percorso lungo il quale far crescere le competenze delle persone, i gruppi di lavoro e tutta l’organizzazione aziendale. Percorsi di questo tipo, infatti, si possono realizzare solo se anche le imprese, nelle quali i team vivono, sanno adeguarsi e promuovere i nuovi valori e comportamenti sottesi alla cultura del saper lavorare in gruppo.
Occorre quindi progettare percorsi di cambiamento in questa direzione anche per il sistema di gestione e organizzazione delle risorse umane per renderlo congruente con i nuovi valori, facendo passare l’azienda da una gestione basata sul potere della gerarchia e del controllo ad una fondata sulla forza dei team e sulla spinta creata da una responsabilità ed una intelligenza diffusa (vedi Fig.2).
Molte sono le organizzazioni che oggi sono impegnate a superare questi salti culturali ed a monitorare permanentemente i progressi che vengono svolti in questa direzione. Certo il modello verso cui tendere può sembrare difficile, ma appare a un numero crescente d’imprese di successo come l’unica strada per acquisire un reale vantaggio competitivo, un vantaggio che possa durare nel tempo: un’organizzazione capace di apprendere e di sviluppare competenze sempre pronte e motivate a prescindere dagli eventuali cambiamenti che possano avvenire sul mercato o al vertice.