Giorgio Colombo, Direttore HR Edison.
Quanto è centrale il tema della compensation in azienda?
Quanto peso assume per determinare la motivazione?
Per prima cosa bisogna aver chiaro da quale modello di meritocrazia veniamo: c’è diversità tra le aziende che puntano sulla qualità, l’innovazione o la produzione e tra le grandi aziende e le pmi. In passato c’era il mito dello standard e in tali contesti la compensation era legata alla posizione organizzativa ricoperta (pay for compence).
Oggi le imprese hanno dematerializzato e valorizzato le persone che sono un elemento differenziale: pertanto la posizione, la performance ed il potenziale non bastano più e serve la mobilitazione integrata/diffusa per tirare fuori i talenti.
Come promuovere e riconoscere il merito delle persone e con quali strumenti? La flessibilità contrattuale e di orario possono essere strumenti, ma non bisogna dematerializzare l’azienda e il posto di lavoro. Differenziale dei valori tra le generazioni in azienda. Oggi si vuole autonomia, ma non quando non premia.
Dovrebbe esserci più coesione sociale e meno differenza retributiva tra vertici e altre fasce.
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Mauro Meda, Segretario Generale Asfor
La formazione può essere intesa come mezzo di fidelizzazione aziendale?
Quali sono i ritorni della formazione?
Il nostro capitale umano fa la differenza; il cambiamento delle aziende avviene grazie alle risorse interne: bisogna capire cosa si vuole dalla formazione e che risultato si vuole ottenere. Una buona formazione è tale quando sviluppa tutte le dimensioni ed è importante contestualizzare la formazione, confezionarla ad hoc. Secondo una ricerca condotta da Asfor, sono soprattutto le multinazionali estere a investire e occuparsi di formazione manageriale. È importante valorizzare le competenze e la leadership che però deve essere collaborativa. Gli interventi formativi servono per competere, per trarre talenti. Se si fa formazione alle persone queste non se ne vanno dall’azienda.
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L’ambiente è meglio dell’incentivazione?
C’è bisogno di un nuovo patto tra le persone, la rappresentazione mentale che le persone hanno costruito è cambiata. Come creiamo la soddisfazione? Tutti gli strumenti sono importanti, ma vengono dopo. Il Wellness Organizzativo, come ambiente psicofisico relazionale, consiste nella capacità di creare un senso nuovo, successivamente la strumentazione trasmette il messaggio che il patto è credibile. Nel Wellness Organizzativo ci sono sette punti che devono essere rispettati:
- Coerenza tra il messaggio degli HR in azienda e ciò che i dipendenti ricevono (allineamento processo HR)
- Ergonomics, mobilitazione delle energie per migliorare l’ambiente (tutti uguali in ambienti uguali), tama vecchio ma sempre attuale
- Welfare Aziendale: politiche ad personam, differenziazione
- Work Life Balance: abbiamo bisogno di flessibilità reciproca tra persone e aziende
- Leadership
- Relationship, reticoli orizzontali tra le persone
- Work Learning Place: posti di lavoro dove è stato progettato un luogo per apprendere, quindi organizzare l’apprendimento
Siamo insoddisfatti ed il risultato è che è penalizzato il confronto. Persone delle risorse umane non devono cadere nella trappola della velocità (non sono d’accordo, ma non ho tempo e mi adatto). Anche in un periodo di crisi come quello attuale alcune aziende vanno bene, c’è un rapporto continuo e diretto tra capo e collaboratori quindi le idee escono.
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Patrizia Bonometti, Direttore HR Europe, Tenaris
Cosa pensi dell’articolo 8, una panacea per i contratti?
Credo sia un passo verso la ricerca di flessibilità del mondo del lavoro, ma è inapplicabile in quanto i sindacati non firmano contratti che lo prevedono.
Le aziende non hanno interesse a licenziare, si vuole migliorare un patto tra azienda e lavoratori. Azienda con tradizione di integrazione col territorio (crescita della comunità sul territorio), sono nati sistemi di welfare in azienda (oltre al salario), accettare le persone che hanno esigenze, costruite le strutture (piscine, case…). Modernizzata questa cultura aziendale per coinvolgere famiglie e valori.
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Paola Palmerini, Presidente Atema