di Marco Rotondi
Neurosystemics n° 23/2023
Rendere le Aziende Sanitarie più attrattive credo che sia il nodo principale da dover sciogliere per la sopravvivenza stessa del Sistema Sanitario Nazionale. Le attuali criticità sono davanti agli occhi di tutti; se vogliamo guardare le cifre più prudenziali (quelle più allarmistiche sono addirittura il doppio), oggi mancano 20.000 medici[1] e 65.000 infermieri[2]. Inoltre nei prossimi 3-4 anni andranno in pensione circa 29.000 medici e 21.000 infermieri[3]; in aggiunta a questi il 28% degli operatori sanitari è intenzionato a utilizzare il prepensionamento[4]. Negli ultimi tre anni hanno lasciato l’Italia circa 21.000 medici e 18.000 infermieri[5] ; soltanto in 5 mesi (giugno-ottobre 2023) sono stati 1500 gli operatori sanitari che si sono informati per andare a lavorare in Arabia Saudita[6]. Accanto a questi processi bisogna poi considerare anche il fenomeno Great resignation, le dimissioni volontarie, che anche in Italia ormai è esploso; il 3% circa dei professionisti sanitari ogni anno danno dimissioni volontarie, abbandonando il lavoro e andando spesso a fare lavori che non sanno ancora. Negli ultimi tre anni sono stati circa 10.000 i medici e 21.000 gli infermieri che hanno dato dimissioni volontarie[7].
Se pensiamo di fermare queste emorragie con inserimenti di nuove persone, potremmo rimanere delusi. Le nuove generazioni sono sempre meno numerose: ogni generazione che nasce è meno numerosa di quella precedente; i giovani sono meno dei posti disponibili, quindi la regola del mercato del lavoro cambia: non sono più le organizzazioni che selezionano le persone, ma sono le persone che scelgono dove andare. Le nuove generazioni hanno poi paradigmi valoriali completamente diversi: per attrarli occorre allora cambiare profondamente l’organizzazione delle nostre aziende. Se prendiamo in considerazione l’ultimo bando per specializzazioni uscito, vediamo che sono rimasti scoperti il 40% dei posti disponibili [8].
Se prendiamo, come parametro globale di misurazione dello stato di salute delle Risorse Umane in Sanità, il livello d’ingaggio dei professionisti sanitari, scopriamo che solo il 44% di essi (indagine RUSAN 2019 e indagine INAPP 2022), è ingaggiato.
Quali sono le cause che hanno portato a questa situazione, peraltro preannunciata da almeno dieci anni ? Ascoltiamo direttamente quello che rispondono i professionisti coinvolti:
- il 38% ha dichiarato che le attività lavorative hanno perso senso e significato rispetto a quello che avevano quando avevano iniziato a fare la professione sanitaria (Indagine RUSAN 2019)[9],
- il 47% non ha un rapporto ottimale con il capo diretto (Indagine RUSAN 2019),
- il 64% non si sente supportato dall’azienda (Indagine IEN-Fiaso 2021)[10],
- il 49% lamenta una cattiva organizzazione del lavoro (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- il 44% lamenta una mancanza di comunicazione (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- il 42% non tollera che la burocrazia sia diventata più importante della cura delle persone (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- il 56% non tollera che non ci sia valorizzazione dei professionisti (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- il 77% si lamenta dello sforzo e disagio lavorativo (Indagine INAPP 2022)[11],
- il 52% soffre i ritmi/turni/orari di lavoro con straordinari obbligatori eccessivi dovuti alla carenza di personale (Indagine INAPP 2022),
- il 50% soffre le prospettive lavorative: i ruoli sono piatti (le persone entrano che fanno una cosa e dopo quarant’anni se ne vanno che fanno ancora quella cosa), non esiste autonomia professionale e opportunità di movimento, sviluppo e carriera (Indagine INAPP 2022).
Se queste sono le principali cause delle attuali gravi criticità, quali possono essere i progetti e le proposte per poter intervenire e migliorare la situazione?
- Il 60% vuole una valorizzazione del lavoro, un senso, una centratura del lavoro sulla mission di cura (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- Il 47% vuole non lavorare più isolato, lavorare con gli altri, coi colleghi, in equipe (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- Il 47% vuole essere ascoltato di più dalla propria organizzazione, avere un dialogo (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- Il 39% vuole modelli di organizzazione del lavoro più flessibili sulle diverse esigenze di cura (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- Il 39% vuole più autonomia professionale, più clinica e meno burocrazia (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- Il 33% dichiara che occorre promuovere il lavoro multidisciplinare e interprofessionale (Indagine IEN-Fiaso 2021),
- il 33% dichiara indispensabile riportare tutta l’organizzazione alla centralità sul paziente e alla clinica (Indagine IEN-Fiaso 2021).
Se queste sono le proposte avanzate direttamente dai protagonisti sul campo, quali possono essere allora le iniziative da mettere in atto per produrre dei risultati significativi?
La metodologia sistemica d’intervento del Wellness Organizzativo® (WO®), sviluppata dal nostro Istituto in questi ultimi vent’anni capitalizzando le esperienze fatte in progetti realizzati su questo tema presso aziende non sanitarie, indica una strada da percorrere e con un gruppo pilota di una decina di aziende sanitarie abbiamo iniziato a sperimentarla anche in questo comparto.
Il modello WO® indica che la singola attività, per quanto utile possa essere, non raggiunge l’obiettivo desiderato, non migliora l’attrattività del sistema azienda, in pratica non serve a molto se non per andare sui giornali e fare notizia (per es.: “Abbiamo istituito l’asilo interno!”, ma il progetto soddisfa solo i dieci genitori che lo utilizzano e non interessa nulla a tutti gli altri dipendenti). Occorre invece intervenire in maniera simultanea e integrata su tutti i sette domini di benessere e soddisfazione lavorativa delle persone che il modello segnala (vedi fig. 1).
Figura 1 – I sette driver del Wellness Organizzativo®
Guardiamo allora sinteticamente cosa ognuno dei sette driver previsti dal modello WO® significhino.
Il primo dominio Revenue & Welfare rappresenta i ritorni economici, i benefit, le facilities e tutti quei dispositivi di Welfare che si possono costruire in azienda in modo che il ritorno globale economico percepito dalle persone sia giudicato soddisfacente.
Il secondo dominio, Health & Ergonomics, vuol dire occuparsi della salute fisica delle persone, del preoccuparsi dell’ergonomia degli ambienti e delle attrezzature di lavoro delle persone, del promuovere l’active ageing, un invecchiamento attivo delle persone.
Il terzo dominio, Quality of Life, rappresenta la salute piscologica delle persone, la qualità della vita, il potenziamento delle persone, la promozione del self empowerment, il contrasto al disagio che sentono, alla cura dello stress; ricordiamoci che oggi una persona su quattro assume degli psicofarmaci e un giovane ogni cinque è in un percorso di cura di psicoterapia.
Il quarto dominio, Work Learning Place, significa costruire posti di lavoro dove non sia presente solamente una parte operativa e ripetitiva, ma sia presente anche una parte che richieda un continuo apprendimento, un’attenzione e un contributo professionale per affrontare il nuovo e risolverlo.
Il quinto dominio, Relationship, rappresenta due cose; la prima è lo sviluppo di una comunicazione bilaterale efficace fra il dipendente e l’azienda, quindi da un lato la comunicazione interna dai vertici aziendali al singolo dipendente e dall’altra ascolto organizzativo di ogni operatore; la seconda è la diffusione del teamworking, la costruzione di un reticolo di relazioni orizzontali forti che leghino le persone anche di unità diverse, abituandole a lavorare in team anche multiprofessionali; abbiamo visto durante la pandemia, quanto siano proprio i reticoli orizzontali a tenere nei momenti di crisi.
Il sesto dominio, Empowering Leadership, indica la diffusione e l’adozione da parte di tutti i capi dell’organizzazione, dal direttore generale all’ultimo coordinatore o primario, di stili di gestione dei collaboratori che siano empowerizzanti, partecipativi, collaborativi, che producano sviluppo e valorizzazione delle persone.
Infine il settimo dominio, HR Enabling Process, significa realizzare sistemi di gestione delle risorse umane che siano organizzate per processi e che questi processi siano differenziati e mirati sui diversi cluster in cui la popolazione aziendale può essere rappresentata; quindi non sistemi standardizzati, ma processi ad hoc per ognuna delle diverse popolazioni, processi in grado di trasmettere messaggi di potenziamento, valorizzazione e attenzione.
Per fare in modo che le aziende sanitarie passino dal “non far nulla” o fare progetti sporadici a un approccio d’intervento sistematizzato come quello sopra illustrato occorre realizzare però alcuni significativi cambiamenti a livello statale, regionale e aziendale. Credo che il tempo di questi cambiamenti, se si vuole salvare il SSN, non sia più procrastinabile altrimenti le persone saranno sempre meno soddisfatte e se ne andranno, non potranno essere rimpiazzate e quelle che resteranno saranno sempre più caricate di lavoro e diventeranno insoddisfatte e pian piano (o forse anche più velocemente di quanto crediamo) se ne andranno anche loro.
Noi speriamo quindi che molto presto le nostre aziende sanitarie possano iniziare a lavorare simultaneamente e con continuità su tutti i diversi ambiti organizzativi richiesti, integrando i vari progetti in un percorso di cambiamento e in una visione unici, allora “costruire ambienti aziendali attrattivi” smetterà finalmente di essere uno slogan e pian piano inizierà a divenire una realtà vissuta.
[1] Anaao Assomed, 2023
[2] FNOPI, 2023
[3] Rapporto Agenas 2023 su CAT 2020
[4] INAPP Policy Brief, Invecchiare in Sanità, 2023
[5] Rapporto Agenas 2023 su OCSE 2019, 2020, 2021
[6] Nursing Up su Rapporto AMSI, ottobre 2023
[7] CAT 2019, 2020, 2021
[8] Anaao Assomed, 2023
[9] ricerca che ha coinvolto 3222 operatori di aziende sanitarie del centro-nord Italia
[10] ricerca che ha coinvolto 13.391 professionisti di aziende sanitarie di tutta Italia
[11] Ricerca che ha coinvolto 1803 operatori sanitari e sociosanitari